一汽解放怎么干？听听董事长李胜的系统阐述 | 高端访谈

在中国汽车工业70余年的发展史上，一汽解放具有举足轻重的地位。从1953年一汽建厂、1956年首辆解放卡车驶下生产线到今天，也已经走过了70余年历程。

2023年以来，受疫情冲击、市场需求不足等多方面因素影响，商用车市场波动较大。再加上，商用车产业本身也处在电动化智能化的高速转型之中。在这种情况下，龙头企业一汽解放如何转型破局求发展，备受行业关注。

这几年，一汽解放也经历了一系列的人事更迭。去年底，土生土长的一汽解放人李胜接棒董事长，带领企业转型发展的重任就落到了以他为首的班子肩上。

碰巧，一汽解放的2024年年报发布，我们的访谈就从解读年报开始。

——题记

访谈嘉宾：一汽解放董事长、党委书记 李胜

访谈主持：中国汽车报社总编辑 桂俊松

桂俊松：一汽解放是国内商用车龙头企业，您接棒董事长、党委书记之后，行业对一汽解放下一步的战略、动向十分关注。在这里，我想问几个业界比较关心的问题。首先，我们注意到，一汽解放刚刚发布了2024年年报。我觉得在当前市场竞争空前激烈、行业高度“内卷”的情况下，年报透露出来的成绩还是相当不错的。能否请李董和我们分享一下年报中的亮点，以及其后的关键举措与战略思考？

李胜：这一年，全行业都很“焦虑”。由于市场需求不足的原因，很多领域对卡车的需求变弱了，重卡销量从2020年161.9万辆直接下滑到2024年的90余万辆。然而，虽然需求端出现变化，但供给端由于“惯性”，依然维持在190余万辆的状态，这就形成了产能严重过剩的局面。在这样的基本供需关系下，交通运输行业的从业者们由于运价低迷而焦虑，我们作为整车企业也感到压力巨大。当然，压力不仅仅来自于供求关系，还由于商用车的减碳、脱碳带来的能源多元化需求，以及我国丰富到极致的商用车使用场景，这些因素使得我国商用车新能源化的技术路线呈现出油、电、气、氢并行的多样化特点，带来了企业投入的大幅增加，粗略估算也要达到4倍的投入。

值得庆幸的是，虽然市场压力大，但一汽解放传统产品的市占率一直稳定在高位，新能源产品销量大幅增长、海外市场连续取得突破，我们的品牌影响力、创新指数都稳居领先地位。根据我们的复盘，我认为这主要得益于我们拥有基于长期主义的战略定力。要知道，战略的频繁更迭对企业经营的影响非常大，但一汽解放始终坚持“咬定青山不放松”。举一个例子，2015年，我们学习华为发起了“流程化组织变革”，这项变革推行至今，虽然已经经历了三任领导班子、十年时间，但我们认为，已经确定的东西就要坚定不移地执行下去。

一汽解放的战略目标，是要成为“中国第一、世界一流”的绿色智能交通运输解决方案提供者。换言之，我们不仅仅是要把一辆车销售给用户，还要为用户提供系统完整、贯穿全生命周期的解决方案，而这个解决方案是围绕着“挣钱机器”来构建的，即交付给用户什么样的车辆、关心用户运输什么样的货物、关心用户如何营运、如何在全生命周期尺度下管理车辆、日后如何处置二手车……等等，我们打造一站式解决方案，就是要把用户“解放”出来，让他们把精力聚焦在车辆使用上，企业则分担其他剩下的所有工作。

从企业角度看，我们围绕“客户满意、商业成功”两大主线，在2024年完成了“大制造”的一体化变革，有效整合了“五地”整车制造业务，形成了“能力中心+作战部队”运作模式，搭建了四大能力中心及六条产品线的架构，实现了连通大营销、大研发中间环节最后一个重要板块的落地。由一汽解放总部统一协调调度资源，六条产品线相互独立，“分灶吃饭”，从而形成了全局上的产业分工机制，确保不会顾此失彼。

这两年，一汽解放的海外出口业务增长迅速。结合对不同国家地区的考察，我有这样一个基本判断：商用车的市场需求是全球性的，哪个国家地区要发展，就一定会产生对商用车的巨大需求，特别是发展中国家，通常而言它们铁路、航空运输不太发达，公路运输往往占据主流，这对我们是巨大机会。

新能源业务也是有效支撑我们战略目标落地的重要业务线。在新能源产品领域，我们坚持技术领先、产品领先，从而带动市场领航。与我们在传统业务中发动机、变速箱、车桥等核心关键零部件自研自制一样，我们在新能源产品领域也全面布局了除电芯以外的所有核心关键零部件，力争自主掌控。新能源汽车的安全性最为用户关注，为此我们还斥巨资建立了多个实验室，以保证产品的安全可靠。

总结起来，我们稳住传统中重型产品市占率第一的优势、海外市场有声有色、新能源产品风生水起，这就构成了“三驾马车”，支撑了我们2024年的业绩。

桂俊松：最近我们了解到，一汽解放在高质量发展上要有一番大作为，发起了质量攻坚战。高质量发展为什么要以质量攻坚作为突破口？

李胜：质量提升，既是解放品牌提升产品核心竞争力、应对存量激烈竞争的根本需要，也是支撑品牌向上、销量向上的必然选择，更是解放成为百年品牌，走上世界舞台的关键一环。

自从2024年12月我担任董事长以来，就一直在和班子成员仔细分析、反复研究，“内卷”到底会给行业带来哪些伤害。我们分析认为，低价势必带来低质。在高强度“内卷”的形势下，会出现产品质量下降的可能性，而提升产品质量恰恰是破“卷”的利器。当我们产品的质量提升，车辆寿命得到有效延长，全社会物流成本必将得到有效降低，用户在处置二手车的时候也能得到实实在在的实惠。此外，质量也是我们成功走向海外的关键，价格的优势可能被汇率波动抵消掉，但质量的优势终将成为产品和品牌被当地用户认可的关键因素。同时，我们观察那些比较成功的全球化企业，特别是“百年老店”，不难发现它们穿越周期的秘诀就在于质量。

我们开展质量攻坚战就是因为要追求卓越品质。今年春节后上班第一个工作日的第一个会，就是质量攻坚会，在这个会上，我们不仅向全体员工发出号召，还邀请供应链企业一同参会。我们的目标是要在现有质量水平的基础上，连续三年每年降低30%的故障频次，使我们的故障频次整体降低60%以上，而这是我们在此前5年连续将质量稳步提升50%的基础上开展的“攻坚战”。

实事求是地讲，质量工作不好抓。因为很多质量问题是在与人性做斗争。我们此次的质量攻坚战除了领导带头、全员上阵之外，还有几个创新：一是细化过程质量管理，从每一张图纸、每一枚螺栓、每一个零件来抓，改变最后下线检测的流程，做到即装即检；二是充分利用历史数据，规避曾经出现过的问题；三是把质量教育放到与安全教育同等重要的地位，从每个员工的主观认识上，树立“质量就是生命”的理念；四是流程体系能力保证，引入IPD流程，融合IATF16949体系形成解放独有的“12347-E2E”卓越运营质量管理模式；五是与供应商协同开展，我坦率地告诉供应商，如果我们解放的设计存在不合理性，他们可以提出改进建议；六是创造性地引入飞行检查模式，深入到用户交车现场进行检查，去发现从车辆下线到交付用户之间，运输和仓储发生的质量问题；七是针对用户投诉车辆维修能力不足的情况，有针对性地提升维修规范化水平，对维修技术人员进行技能培训，以保证维修质量。从今年一季度的情况来看，开展质量攻坚战后，我们的产品质量有了更进一步的提升。

桂俊松：您刚刚在分析产品质量的时候提及了要降低全社会物流成本，结合当前物流行业降本增效的迫切需求，一汽解放在“降低社会综合物流成本”这一战略命题上有哪些考量？

李胜：2024年年底，中办、国办印发了《有效降低全社会物流成本行动方案》，旨在提高经济运行效率，加快构建物流行业新发展格局。坦率地说，我们目前的综合物流成本，确实相对较高。作为整车企业，我认为在降低物流成本方面要做这样几个重点工作。

一是，提升产品质量，让我们的产品更加经久耐用，在全生命周期当中体现价值；

二是，重点关注能源消耗量。无论是油、电、气、氢，我们不变的追求是降低整车能源消耗水平。这涉及空气动力学、发动机燃烧效率、滚动阻力等领域的高效节能技术创新。在传统领域体系节能方面，我们聚焦高效动力域、整车超低阻力、整车智能控制三大节能方向，突破16项核心技术。全新一代国六发动机综合油耗降低3%-5%，单车百公里油耗年降2%-3%，每年单车累计节油1000-1500L；

三是，开发智能化技术。比如，我们对智能化技术的应用，能够做到结合具体路况提醒司机提前改变驾驶行为；再比如，长上坡之前的加速和长下坡之前的降挡，我们的发动机热管理会及时介入，以实现节能降耗。同时，我们还要应用智能化技术对司机的驾驶行为给出评分，帮助司机更好适应不同工况，培养更节能的驾驶习惯；

四是，开发智能维修保养系统，在降低维修率上下功夫。通过在关键硬件部位预埋传感器，运用人工智能大模型技术，提醒用户进行预防性维修，这样就避免了在故障出现后停工维修，提升了出勤率。同时，我们的这套系统，不仅能够提醒用户润滑油品是否需要添加，更结合专门的算法，提示用户润滑油品当前的品质状态，保持全车良好的润滑状态；

五是，与保险公司开展密切合作，降低车主的保费水平。当然，这也是基于我们开发的各种智能化技术应用，能够有效降低车辆事故率，从而保证保险公司的赔付成本下降，以此推动保险公司对我们品牌用户的保费下降；

六是，搭建平台公司，建设“服务生态”，为用户按需“配”车。我们发现，一些用户的车辆与自己实际的运输货物货值存在某种错配的可能性，所以成立了平台公司，帮助用户根据运输类型、货物货值合理选择车辆，以降低物流成本。

桂俊松：自去年您发布“SPRINT 2030”国际化战略以来，一汽解放对海外业务的战略布局持续深化。能否分享一下公司在海外市场的战略路径与实施举措？

李胜：一汽解放的出口，并不是当成出口贸易来做的，而是被当成国际化业务来谋篇布局的，即把一汽解放的能力在全球复制，在当地生根发芽，坚定地实现本地化。比如，我们在产品研发阶段，就已经考虑到了适应全球不同地区气候特点、道路条件的各类不同版本；从采购体系角度，我们与供应商达成协议形成全球就近交付；从营销体系角度，我们把代理商、经销商、金融解决方案供应商带到海外；我们的海外公司更是秉持“在当地、为当地”的原则，我们规划未来海外公司的当地员工要达到总员工数的一半。从这些方面来看，我们的国际化是全域全链路的国际化。我们的出口还有一个特点是“两翼齐飞”，既在发展中国家开发业务，同时也已经完成了在欧盟的产品认证，今年将正式开启在欧洲的批量销售。

未来5年，我们的解放国际公司将全力实现本地化转型，在墨西哥、澳大利亚等8个市场建立8个子公司、10个投资工厂，帮助全球合作伙伴进行车辆、备件等资源前置，缩短交货周期，及时满足车辆需求，助力经销商抓住市场机遇，同时将一汽解放“世界一流”的制造能力向海外延伸，利用本地化生产，降低关税，全面提升竞争力，力争在2030年实现出口18万辆。

我们认为，中国企业、中国品牌走出去，一定要自律，一定要遵守当地的法律法规，充分理解当地的标准体系。海外的市场足够大，我们国内的品牌一定能够共同发展、生根发芽。甚至我们也欢迎国内的友商和我们一起共享产业制造基地、服务渠道等资源，共同打造中国品牌良好形象。

桂俊松：当前，汽车行业内卷现象十分严重，中央经济工作会议以及今年的政府工作报告中都提出了要综合整治“内卷式”竞争。一汽解放作为商用车领军企业，如何看待“内卷”，又准备如何“破卷”？

李胜：我们认为，当前的“内卷”本质上是技术创新滞后下的同质化存量博弈，表现为价格战、资源错配与生态破坏。对此，我们坚信，破局之道在于以技术引领价值重构、以生态协同拓展增量空间，推动行业从“低水平竞争”转向“高质量竞合”。

我们首先还是要坚持战略定力，不能迷失方向。始终牢牢抓住用户的需求，为用户创造价值。所以我们第一条路径，就是从单纯的“车辆制造”向提供全方位“解决方案”转变。

其次，要在技术上创新引领，实现差异化竞争。要在前瞻技术上保持领先，以此实现产品的差异化。我希望通过我们的努力，我们的产品能够实现人车一体，让车更懂人的需求。车辆不仅仅能够匹配司机的驾驶习惯，还能够为司机提供情感陪护和情绪价值。围绕年轻一代的司机，提供更多的舒适化、创新性的场景。

第三，要在产品上，真正将设计和功能开发与用户和运输场景适配。如果我们能够做到比物流公司更懂运输、比老板更了解司机，那么我们的产品就一定能够得到更多用户的青睐。

桂俊松：一汽解放马上迎来上市5周年，我觉得这是一汽解放发展史上一个非常重要的节点，在这样一个时刻，在战略层面，您还有什么特别希望和读者分享？

李胜：前面我也讲到了，一汽解放始终坚持战略牵引不动摇。我们自2023年确定了一汽解放“1544”战略框架，在这个基础上，未来一汽解放将全面加速战略转型，构筑“世界一流企业、百年民族品牌”的发展基石。

未来我们会逐步实现品牌形象的焕新升级。特别是在新能源和海外市场方面，将下更大力气进行品牌推广和市场营销，以树立更加年轻化、低碳化、国际化的品牌形象。同时，我们会持续巩固中重卡在国内市场的绝对领先地位，传统车领域是一汽解放赖以生存发展的基本盘，一定会持续巩固好。从技术路线上看，我们坚持传统动力产品保持优势，只有传统动力产品的领先，才能有效助推新能源产品的崛起。面向新能源智能网联领域，我们在逐步提升市场地位的同时，更会加快形成产品、技术及总成的核心竞争力。海外市场方面，我们将持续提升国际化的影响力和竞争力。

此外，企业的战略转型离不开人才，未来一汽解放的一个工作重点是打造一支国际化的人才队伍，从过去的各体系向外输出支援海外，转变为各体系向内构建国际化能力。

最后，我想谈一谈市值管理工作。作为一家传统的制造型企业，我们此前对市值管理这个话题关注度不够。我们的传统思维是，“酒香不怕巷子深”，总把产值与市值之间画上等号。现在，我们对产值与市值的关系有了进一步的认识，发现这二者实际上是相辅相成的，未来我们将加大资本运营力度，这也是与我们的战略需求相匹配的。无论是我们走向海外，还是我们的新能源产品体系建设，都需要有更多的合作伙伴，需要有更多的资源投入，资金就是其中的纽带。我们要通过资本运营的方式，高效地强链、补链，同时通过多种手段和工具，聚合各种发展资源，从而为一汽解放的高质量发展提供坚强支撑！

整理：马鑫 摄影摄像：杜霖、何骅 编辑/版式：刘晓烨

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