蔚来：当“生活方式”撞上现实的墙，为何爆款迟迟不来？

3月6日，雷军在微博中说“小米Su7 Ultra 销量远超预期”。也就是说，自从小米 Su7 Ultra发布以后，雷军从欠一屁股车，变成了欠两屁股车。

“卖爆了！”——这原本该是蔚来的剧本，却被小米SU7 Ultra抢了台词。雷军一句“销量远超预期”，让蔚来十年的造车故事显得愈发尴尬。从2014年11月成立算起，蔚来造车十年，累计亏损上千亿，总销量不到70万辆，平均每售出一台车约亏损14万多。换来的却是2025年前两月仅完成年度销量目标6.1%的成绩。

即便每台车贴这么多钱，蔚来的销量也并不理想，据统计2025年1-2月蔚来累计交付27055辆，距离李斌定下“44万辆”、较2024年翻倍的销售目标还差很远。

这一年进度条走了16.7%（2个月），蔚来KPI只完成了6.1%。

李斌的“44万辆”豪言，在现实面前显得苍白无力。虽然，“未来”留给李斌的时间不多了，但也不是没有希望，李斌和蔚来都清楚，他们需要一个“爆款”。

随便搜一搜蔚来的文章，评论区永远都是极为分裂的：一边是老车主的频频夸赞，一边是众网友的花式吐槽。“叫好不叫座”，蔚来越来越像一部文艺片，成为小众群体的偏爱。

那么，如此努力的蔚来，为何憋不出市场需要的“爆款”？

蔚来的“卖点”错位：服务溢价难敌性价比焦虑

在聊到蔚来的“卖点”时，我们不妨先比较下当前最热销的两个品牌：小米和比亚迪。

小米SU7 Ultra的成功，他的营销策略和用户转化路径可以从以下几个方面进行总结：

1.精准市场定位与品牌势能转化
小米SU7 Ultra通过精准的市场定位，瞄准中高端市场，主要面向对科技、性能和品质有较高要求的消费者。小米利用其在智能手机领域的品牌势能，成功将“手机用户→汽车用户”的转化路径验证出来，吸引了大量忠实粉丝和潜在客户。此外，小米通过“空气式”营销策略，强化了品牌的高端形象，使其从传统车企中脱颖而出。

2.定价策略与心理落差
小米SU7 Ultra采用了“跳级定价”策略，将预售价定为81.49万元，最终降至52.99万元，并通过限时权益和赛道成绩等手段制造心理落差，成功吸引了消费者的注意力和购买欲望。这种策略不仅提升了产品的性价比感知，还增强了消费者对品牌的信任感。

3.技术与性能的极致展示
小米SU7 Ultra在发布会上详细展示了其强大的性能参数，如三电机系统、最大功率1548马力、0-100km/h加速仅需2.3秒等，直接对标保时捷Taycan Turbo GT。这种技术霸权的展示不仅提升了产品的科技感，还通过与顶级豪车的对比，进一步强化了其高端定位。

4.情感共鸣与身份认同
小米通过“SU7 Club”成立、雷军宴请首批车主等行为，将购车行为升华为一种身份象征和社会资本的获取方式。这种策略不仅满足了消费者对身份认同的需求，还通过稀缺性和限量选装等手段激发了消费者的购买欲望。

5.全方位立体营销
小米SU7 Ultra的营销策略涵盖了线上线下的全方位布局。线上通过社交媒体、短视频平台、KOL推广等多种渠道进行精准营销；线下则通过品牌工厂参观、车展参展等活动增强用户信任感和品牌忠诚度。此外，小米还通过短视频传播、事故营销等方式进一步扩大了产品的影响力。

6.用户体验与服务保障
小米SU7 Ultra在发布会上强调了其智能化表现和终身免费智驾服务，这些细节设计不仅提升了用户的使用体验，还增强了品牌的可信度。同时，小米通过高效的售后服务和用户互动，进一步巩固了用户的忠诚度。

7.文化符号与社会影响
小米SU7 Ultra不仅仅是一款汽车，更是一种生活方式的提案。通过将产品与科技平权、国货崛起等社会情绪相结合，小米成功将SU7 Ultra打造成了一个承载身份认同和情感价值的载体。

而比亚迪呢，他的营销模式我们可以分析如下：

产品创新与技术驱动：
比亚迪通过技术创新，如刀片电池和DM-i超级混动技术，提升了产品的核心竞争力，吸引了大量消费者。其产品线覆盖从经济型到高端市场的各个区间，满足不同消费者的需求。
线上线下结合的销售模式：
比亚迪采用线上线下相结合的销售模式，通过4S店、直营店和经销商网络覆盖全国市场。同时，利用互联网平台和社交媒体进行品牌宣传和营销，提升品牌知名度。
精准营销与用户互动：
比亚迪通过微信营销、裂变活动和专业服务等方式提升客户体验和销售量。例如，通过朋友圈发布活码吸引熟客添加好友，并利用第三方工具实现用户裂变。此外，比亚迪还通过举办车主活动、车友会等形式增强用户的参与感和忠诚度。
品牌建设与文化营销：
比亚迪通过举办大型活动如“比亚迪燃动国民情绪”发布会，强化品牌影响力和文化认同。通过与公众人物、KOL合作，提升品牌知名度和美誉度。
价格策略与市场定位：
比亚迪采取灵活定价策略，根据不同地区和市场需求制定相应的价格策略。其产品主要面向年轻、高学历、高收入的用户群体，尤其是90后成为购车主力。
售后服务与用户体验：
比亚迪注重售后服务，提供全方位的售前、售后服务，包括车辆保养、维修、充电设施等，以提高用户满意度和忠诚度。

那么蔚来呢？

按照官方的说法，“蔚来不是一辆车，而是一种生活方式”。生活方式是蔚来的核心卖点，也是筛选目标客户的标准。

在当下的消费环境中，普通人买车重点看外观、参数、配置和价格等，其中最重要的关键词就是性价比。这也是大多数车企争夺的红海。

蔚来的“生活方式”，我们可以理解为“增值服务”。自从开上了蔚来，“腰也不痛了，腿也不酸了，上楼也有劲儿了……”蔚来官方宣称“我们卖的不是车，而是生活方式”——这句话堪称汽车界的“文艺宣言”。蔚来的确让客户有更为尊贵的体验，比如免费换电、NIO House、上门补胎、帮忙处理事故。随便哪一项拿出来，都有VIP的质感。但问题在于，这套“增值服务”的成本最终被摊进了车价。当消费者手握30万元预算时，对比比亚迪的“一荤两素盒饭服务”，蔚来的性价比劣势被无限放大。

所以，蔚来一直对标BBA，不做低端市场。

雷军和李斌在车上有过这样一段对话。

雷军：我统计了一下，小米买su7的BBA车主占比是29%。

李斌：我们大体上70-80%。

雷军：……

然而，更讽刺的是，蔚来70%-80%的客户来自BBA车主，这群人本就对价格不敏感，而真正的增量市场——价格敏感型用户——却被服务溢价“劝退”。雷军的小米SU7 Ultra用52.99万元的价格锚定“百万级性能”，直接击穿用户心理防线，而蔚来却困在“服务换忠诚”的闭环里，难以破圈。

之所以“含B量”被看得这么重要，是因为这个群体更愿意为增值服务买单。换成我妈的话就是：花冤枉钱。

换电站与NIO House：吞金兽的致命诱惑

我们很多人用过最早的增值服务是QQ会员，这个会员有一个权益是在别人朋友列表里“红名”，往往在别人的QQ里你的头像就是那个最显眼的。

服务本身也是商品，情绪价值也是价值。

增值服务作为一种额外的成本支出，对于企业来说，要么图名，要么图钱，要么既图名，又图钱。

特别是对于蔚来来说，服务是一个很大的开销。比如在电池解决方案上，蔚来选择了“换电”。独特的换电站，就成了蔚来增值服务的重要一环。

一家换电站的成本包括建设成本、运营成本（人力、设备、场地租金）和维护成本。蔚来联合创始人、总裁秦力洪算过这样一笔账，一家换电站的建成成本在300多万元，按照固定成本分摊8年，一天1000多元，平均每座换电站日服务50多单才能实现盈亏平衡。

蔚来最重的资产不是车，而是3141座换电站和181家NIO House。单座换电站建设成本高达150-300万元，日均需50单才能盈亏平衡，但现实是多数站点日换电不足30次。更扎心的是，免费换电政策吸引的“薅羊毛用户”反而加剧亏损——截至2025年，蔚来累计交付不足70万辆，却要为终身免费用户持续输血。

蔚来还有一个重投入的线下产品是NIO House，这是一个开在市中心区域的会员俱乐部，这种“面子工程”同样代价沉重。目前，蔚来已经建设了181家NIO House，据说咖啡机是荷兰品牌 KEES speedster，市场价8万元左右，偌大空间，经常也没几个人。北京东方广场体验中心年租金高达7000万，装潢费用动辄千万，却成了“遛娃胜地”而非销售主战场。相比之下，比亚迪的4S店连盒饭都不提供，但凭借刀片电池和DM-i超级混动的技术标签，硬生生把用户从“服务体验”拉回“产品价值”。

基础设施的投入虽然巨大，但可以被快速增长的用户量所稀释，将边际成本变得越来越低，这是蔚来希望达成的运营状态。

当下蔚来最头疼的问题是理想与现实的差距，服务投入与汽车销量的脱节，老客户认可与新客户不买账的矛盾。

因此，有媒体吐槽蔚来“卖车是副业”。

究其根源，增值服务没有贡献出商业价值。

其实，用增值服务打赢市场的案例有很多，不算腾讯这种增值服务的高端玩家，仅就传统商业领域也有很多，比如海底捞、泡泡玛特、迪士尼等等。

按照蔚来的规划，生活方式应该是给汽车销售业务赋能的，这不仅是新老车主的喜闻乐见，也是资本市场喜欢听到的故事。