销量暴跌、口碑感人！谁该为捷豹路虎的颓势负责？

接上篇《IMSS如何打烂捷豹路虎一手好牌》（猛戳打开传送门）。

如前所述，在中国豪华车市场规模由70万台増加到300万台，在其他豪华品牌销量持续性增长，在捷豹路虎产品线迅速扩大的背景下，捷豹路虎中国的销量从超过16万台陡然下跌到10万台，经销商大面积亏损，品牌价值被极度践踏。

当我们顺着种种问题一步步探究原因时，线索首先指向IMSS，捷豹路虎中国和奇瑞捷豹路虎联合市场营销与售后服务机构。

“IMSS更像是贸易公司”

通常而言，销量结果由三个因素决定，分别是产品、渠道、营销。受访经销商认为，捷豹路虎的产品没有问题，问题出在渠道和营销上。后两者之间，渠道的问题又部分源自于营销。

“以前买路虎的用户特征很集中，基本上就是迅速获得财富的一群人，但是随着极光、发现神行、XEL等新车的推出，捷豹路虎的用户年龄在往下走，更年轻，职业也更加丰富多元，这是一个非常好的变化。”上海某捷豹路虎店人士李华（化名）说。

他从另一家豪华品牌跳槽至捷豹路虎4S店，虽然公司经营困难，他仍在坚守，原因之一是他更喜欢捷豹路虎的品牌文化和产品。

但李华同时称，虽然捷豹路虎有着优秀的品牌、产品和技术资产，但IMSS在营销上没有作为，经销商基本上只能“看天吃饭”。表象之一是捷豹路虎新车导入缺乏充分、有效的营销来为终端集客。

“宝马没有太多的历史故事，所以它只能讲未来科技，来赢得消费者的喜爱。捷豹路虎有很好的历史底蕴，有很好的技术，有很多可以去宣讲的内容，但是厂家的人不会做营销。”李华说。

汽车圈流传着一句话，“开不坏的丰田，修不好的路虎”。李华称，根据该店客户维修和质保情况，捷豹路虎的产品“不能说没有质量问题，但也没有外面传的那么夸张”。根据美国J.D.POWER 2019年新车质量调查，捷豹和路虎PP100（每百辆车问题数）数据分别为123个和130个，在排名中垫底。但同时需要看到的是，宝马PP100为104个，奥迪为106个，沃尔沃为114个，豪华品牌仅奔驰接近平均基准线。

李华认为，路虎以先进的全地形进程反馈系统为特色，整车电子传感器较多，电器系统存在一定的误报概率。但迄今为止，除了2013年出现过一次极光变速箱软件问题之外，捷豹路虎核心的发动机、变速箱和底盘并没有发生过如奥迪发动机烧机油一般的大规模质量问题。

因此，他倾向于认为捷豹路虎的质量口碑，更多是营销部门缺乏作为导致的结果。“比方说2018年揽胜运动版P400e的质量问题，总共就涉及几十名用户，IMSS没有维护好客户，没有做好危机公关的应对，搞得客户到上海来维权，变成全国性的舆论危机。”李华说道。

捷豹路虎经销商投资人江山（化名）认为，IMSS缺乏对经销商的管理和引导，仅关注提车量等KPI的完成，以压库为主要手段，导致经销商抗风险能力较差。

揽胜极光

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“比方说宝马店如果一个礼拜的到店量、线索和订单出现不正常，宝马区域经理马上就坐到我的办公室里了，一起商量对策。但是IMSS的区域经理到店里聊的只是让我提车。”江山说。

CJLR成立后，进口车和国产车业务一度产生过内耗。一是2015年国产揽胜极光(图片|配置|询价)上市时，进口极光还存在较多的库存，为了清库存，进口极光降价8万促销，客观上和2005年进口奔驰E级降价阻击北京奔驰国产E级起到了同样的负面作用。二是由于国产车利润相对微薄，部分经销商抵制进国产捷豹路虎车型。江山表示：“类似的情况在宝马根本不可能会发生，直接就给你断粮了。”

多家经销商称，进口车国产车切换、营销打法、区域管理、团队人员素质等多个维度比较，IMSS无论从战略高度到过程管理，与宝马等品牌相差不是一两个等级。

“厂方的战略指引是比较混乱的，落地的业务中，相关的人员也不能很好的帮助经销商去开拓市场，对经销商能力的培养也没有体现出足够的重视。和其他的豪华品牌相比，IMSS的做法更像是一家贸易公司。”江山说。

内部管理之困

为什么经销商眼中，IMSS连常规、基础的能力都不太具备？IMSS离职员工王晨（化名）表示：“这些问题我们都知道，但就是解决不了。”

王晨解释说，IMSS并不是一个实体公司，它不能招聘员工，所有的员工和管理层都分别由捷豹路虎中国和CJLR派驻。在设计之初，进口车的利润100%归捷豹路虎中国，国产车的利润CJLR和捷豹路虎各占50%。利益主体和利益分配的差异，导致IMSS从成立起就人为的形成两个派系。

根据经销商反馈的信息，比起国产车，IMSS总裁李大龙更在意进口车的销量。

为了提高管理效率和维持权力平衡，IMSS没有采用双签制，而是各自交错安排人员，形成一种混搭的模式。但实际上，这种设计反而增加了管理的复杂度。

“比如我是跟捷豹路虎中国签的合同，但我的老板是CJLR的人，老板的老板又是捷豹路虎中国的人。”王晨介绍说，这样的人员安排在IMSS随处可见。与此同时，IMSS员工的薪酬、绩效也由各自对应的两家公司发放和考核。各自的立场和利益不尽一致，上级无法考核下级，利益主体和目标不一致再加上没有统一的考核，内部管理上很难做到高效和统一。

捷豹XEL

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王晨还表示，IMSS成立之初，管理上的内耗比较明显。举例来说，IMSS所有的营销费用都从捷豹路虎和CJLR两边的账户划出。原则上进口车的项目由捷豹路虎中国支出，国产车的项目由CJLR支出，但有些项目既涉及国产车也涉及进口车，双方就会为了费用从哪边出持续博弈。

“两边都有各自的利润、费用、Saving Money的目标，每次有类似的项目就会持续性地吵。”王晨说，不同的项目有着不同的审批流程和采购人员，因为流程和人员上的设计，执行层往往要做额外冗长的工作。

不过在中后期，IMSS的核心部门几乎由外方把控，在此情形下，销量依旧节节败退，不能再以内耗来解释。

比如经销商称IMSS的区域销售经理和售后经理，他们大多只关注自己的KPI如何完成，没有关注捷豹路虎区域的经销商如何协同作战、加大区域营销力度和经销商培训力度，扩大单一市场的销量和市占率。如果属实，这体现的是管理不到位。

IMSS另一名离职员工李明（化名）表示，IMSS的另一个特点是人员架构呈倒金字塔型，这在汽车公司销售部门中较为少见。

“管理人员比干活的人多。”他介绍说，IMSS内部分为专员、副经理、经理、高级经理、副总裁和执行副总裁、总裁；副总裁为VP，执行副总裁为EVP；高级经理以上是为管理层，管理层的总人数多于经理及以下级别。

李明同时表示，IMSS最高层人事动荡频繁，平均一半年更换一次，导致IMSS没有长期的运营目标。

资料显示，IMSS第一任总裁陆逸于2014年5月上任，2015年4月离职。第二任总裁毕少朴（Mark Bishop）于2015年6月上任，2017年1月离职。第三任总裁魏傅然（Frank Wittemann）于2017年2月上任，2018年12月调回总部。2018年底至2019年底，捷豹路虎中国总裁潘庆暂代IMSS总裁。2020年1月，李大龙（Richard Shore）出任IMSS第四任总裁。伴随着最高管理者的调整，执行副总裁等层级的高管也调整频繁。

综合所有受访对象提供的信息，编辑认为更大的问题在于管理和人。横向来看，宝马中国的营销机构同样存在着员工来自多个公司的情况，但宝马做到了同工同酬，统一考核管理。奔驰也曾出现过戴姆勒亚太、利星行和北京奔驰博弈的情况，但最后奔驰以雷霆手段终结内耗，确立了利益一致的主体和规则。

北京奔驰与奔驰中国销售渠道整合时，蔡澈在内部讲话中说，从今天起这里没有北京奔驰的人，也没有奔驰中国的人，大家都是奔驰的人。这或许是最大的不同。