理想这轮调整，表面上是组织架构变化，本质是销量压力下的打法变阵。从26个战区收缩成五个大区，并赋予其销量、利润、NPS全责，意味着理想正试图把“总部推动”转向“区域自驱”。换句话说，是从KPI考核转向“战地经营”---不仅要打仗，还得自负盈亏。 取消统一零售负责人，强化“赛马”，是典型的去中心、压扁组织。原来是总部管节奏，现在是让地方拼结果，看谁跑得快。这种打法很狼性，不得不说“肯定很好使”，但一线会承受更大压力，你也能想到“不得已”的背后多半是增长乏力、弹性减弱---去年的KPI不断回调，本质上就是“增长预期不足”的一个表象。 问题在于，自上而下的品牌节奏、交付体验、售后标准，会不会因为过度区域化而走样？培训学院的设立看似是为了解题，但真到执行时，理想能不能做到“放权不放质”，才是关键。 调整可以理解，但今年70万的目标已经没多少退路了，留给理想的犯错空间也不大了。 情感上我是希望看到理想能够进一步“破局”的，这能让自主新势力，找到一种新的模式。