长安东风合并：央企对决民企，比亚迪地位不保？

尘埃落定，长安东风合并的必然逻辑。

“十四五”规划明确“推进汽车行业战略性重组”，国资委近年多次强调央企需聚焦主责主业、减少同业竞争。长安东风两大车企重组是中国汽车工业历史性时刻，在东风汽车、长安汽车相继发布公告宣布筹划重组，这一消息瞬间引爆资本市场，相关股票全线上涨，东风系多股翻红，长安系股价持续飙升。

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长安东风世纪大整合，“拼成”超级航母！这场“世纪大合并”打造“中国版Stellantis”的背后，是央企在新能源转型生死竞速中的背水一战，更是中国汽车从“市场换技术”迈向“技术定义标准”的关键一跃。 合并后的新集团年销量将突破500万辆，超越比亚迪（央企赶超民企），跻身全球车企前五，甚至改写中国汽车工业的全球竞争格局。

前几天本人通过头条发表了《从春节联欢晚会发现端倪，长安要重组东方风预见成真》以来，收到了近千名网友留言，对长安东风两大车企合并议论纷纷褒贬不一。从网友分布区域和留言分析带有明显的倾向性意见，分为：重庆与湖北，东风系和长安系，以及客观公正的行业意见领袖三大阵营。

一、东风系：东风系认为东风汽车是副部级央企，长安只是兵器工业部下属的二级厅级单位，按照级别东风整合吸收长安层级清晰合情合理，东风主导长安领导长安顺理成章。

二、长安系：长安汽车产销量规模大于东风，市场保有量、市场占有率高于东风，品牌美誉度优于东风，在新能源汽车产品技术上领先于东风，企业应该按照市场规律，遵循经济规律，不应以行政级别高低整合吸收，谁领先谁主导、谁优秀谁领导。

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三、 重庆系：如果是东风与长安整合后集团主体公司，是以重庆为注册地还是以湖北为注册地，如果是以湖北为注册地势必影响到重庆的地方所得税，建议如果是硬性的把长安与东风拼成一个集团，那么这个集团在顶层设计上作为一个管理集团，按照各自的区域企业的产值税收应该属地化。

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四、湖北系：东风与长安整合后，由东风汽车控股长安有利于湖北汽车产业发展，实行控股公司管理模式，财务报表吸收合并，产值利润应归并到湖北。

五、行业意见领袖：长安东风的整合能否1+1大于2？普遍认为东风作为副部级央企决策层级复杂，长安近年市场化改革激进，双方管理风格冲突或拖累效率。参考戴姆勒-克莱斯勒的失败案例，若仅靠行政指令强行整合，可能引发“整而不合”的僵局。

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通过数据分析，长安与东风虽然各有优势，但在一些方面毋容置疑的长安的优势相对突出。

1、销量表现：长安汽车总体销量领先于东风：2024年长安汽车销量为268.38万辆，东风汽车销量为248万辆。

2、 自主销量占比高：2024年长安自主品牌销量223万辆，东风自主品牌销量137万辆。长安在自主品牌乘用车的销售上更为出色，有助于提升品牌影响力和利润空间。

3、质量与安全：科研实力强劲：长安作为国内科研实力的翘楚，多次荣膺相关奖项。

4、安全性能出色：在碰撞测试中，长安汽车的安全性能往往领先于东风，能为用户提供更高的安全保障。

5、自主研发：发动机技术：长安的蓝鲸动力系列发动机在国内处于领先水平，具有动力强劲、燃油经济性好等特点。

6、智能化技术：长安在智能化领域投入较大，如L3级自动驾驶等技术有所突破，还推出了“SDA天枢架构”和“天域OS”操作系统。

长安汽车与东风汽车的市场活力与管理

市场灵活性高：长安属于兵装集团下面的二级公司，层级相对较低，受到的干涉较少，决策链相对较短，能够更快速地响应市场变化，推出符合消费者需求的产品。

高管团队专业：长安逐渐培养了一批内部成长起来的高管，他们对企业业务、行业和产品技术都比较了解，能够更好地制定发展战略和推动企业发展。

长安东风整合的利弊

1、有利方面：增强市场竞争力：整合后年销量超500万辆，超越比亚迪成为中国第一大车企，跻身全球前五，采购议价能力大幅提升，可降低零部件采购成本。

2、促进技术创新：双方可共享研发资源，避免重复投资，例如长安的华为ADS系统与东风的自动驾驶算法互补，东风的固态电池技术能补益长安。

3、优化资源配置：生产资源可整合，避免重复建设，提升产能利用率；渠道资源方面，长安的东南亚与东风的欧洲出海渠道可能加速整合。

4、提升品牌影响力：新集团规模扩大，在国内和国际市场的品牌知名度和话语权都会提高，更有利于参与全球竞争。

5、符合国家战略：有助于推动中国汽车产业走向集约化，优化资源配置，避免内部无序竞争，提升中国汽车产业的整体竞争力。

长安东风整合后面临的巨大挑战

1、企业文化融合问题：东风和长安有着不同的企业文化、管理风格和工作方式，长安汽车风清气正，员工向心力、凝聚力、执行力强，东风腐败蔓延、干部员工士气、战斗力创新力不及，双方融合需要时间和精力，处理不当会出现内耗。

2、品牌与业务整合难题：旗下品牌定位重叠，如长安深蓝与东风奕派均瞄准15万-20万元新能源市场，合并后整合品牌可能引发渠道冲突和用户认知混乱。

3、人员安置与管理复杂：涉及大量人员的岗位调整和安置，领导班子的安排也至关重要，若处理不当，会影响员工积极性和企业稳定。新集团规模大，管理复杂性增加，需要更强有力的领导团队来理顺内部关系。

4、战略协同难度大：双方在既定发展战略、业务重点等方面可能存在差异，合并后需要深入沟通和协调，以实现战略协同，否则可能影响整体发展。