蔚来的“两场战争”

蔚来的现在，取决于能否击败燃油车；蔚来的未来，取决于能否在智能电车的决战中杀出重围。

这是蔚来的两场战争，也是所有车企的两场战争。

这些车企，只有打赢这两场战争，才可成为百年汽车产业变革中的赢家。

包邮区的战争

电车替代油车之战，蔚来的攻势从“包邮区”开始。

以江浙沪为代表的包邮区，基本上可视为中国汽车消费的风向标市场，拿下这个区域，意味着拿下全国指日可待。

战事已经触发。

2022年12月24日的NIO Day，是蔚来吹响替代燃油车号角的冲锋时刻。

向来温和的李斌、秦力洪也开始变得犀利起来，开始频繁提及竞对的名字。

这些高频竞对包括BBA、雷克萨斯等。

在NIO Day的发布会上，当说到蔚来EC7的制动性能时，李斌直接点名了BBA的一款高端Crossover，称EC7的百公里制动距离比该高端车型足足短了6米。

蔚来EC7

最低售价：45.80万起

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在说起纯电动产品的经济性时，李斌金句迭出，他说，一位蔚来ES6车主，在三年内行驶里程接近45万公里，累计换电超过1300次，这与燃油车的使用成本相比，相当于省出了一辆宝马X3。

在NIO Day次日的媒体问答环节，当被问及2023年销量目标时，李斌毫不讳言，至少需要超过雷克萨斯。

秦力洪当场表态，完成这个任务没有压力。

相对于“嘴上的攻势”，蔚来替代油车的攻势是立体的。

在产品端，本次NIO Day，蔚来一口气发布了两款新车，换代的蔚来ES8和蔚来EC7。

在2023年，蔚来还将推出3款车型。

这些基于NT2.0平台的车型，将会继续在产品力上与油车竞品拉开差距。

在补能方面，蔚来继续高歌猛进。

在NIO Day现场，李斌毫不客气地称，蔚来是补能体验做得最好的品牌，这话显然是直奔特斯拉而去的。

截至2022年12月24日，蔚来在中国建成了13083根充电桩和1286座换电站，并为28万车主安装了16万根家充桩。

相对比而言，特斯拉超充站的数量是1400个，超级充电桩的数量大约是10000根。

不算换电站，仅在充电桩领域，蔚来充电基础设施的数量已超美国友商。

在换电站方面，李斌指出，自2022年2月13日起，换电在蔚来车辆的电量占比历史性地超过50%。

截至当下，蔚来车主日均换电量已经达到4万次。

李斌透露，截至2022年底，68.7%的蔚来车主，在其住家或公司的3公里之内，都已经至少有了一座换电站。

2023年，蔚来计划把充电桩的数量拓展到20000根，而换电站的数量将达到1700座。

在渠道方面，截至目前，蔚来已建成了97座NIO House，加上NIO Space，蔚来全球销售中心达到了298座。

在2023年，该公司还计划新增50-60座NIO House。

这些NIO House，相当于蔚来用户免费的延伸生活空间、商务空间，这些汽车生活基础设施的扩张，将会继续拉大该品牌与油车竞对的差异化。

在服务方面，蔚来在2022年推出了驾享服务。

李斌指出，蔚来的驾享，不仅仅是代驾，甚至还可以帮助用户接送小孩、老人。

在NIO Day现场，李斌还透露了一个隐藏数据，即“蔚来福利合伙人”的数量达到了1562位。

蔚来福利合伙人，是蔚来社区运营很重要的一个支柱，后面将会着重介绍。

在立体攻势之下，李斌对于电动车替代燃油车这事充满信心，趋势这个词被他多次提及，甚至于给出了大致的时间进度。

李斌认为，高端品牌电车对油车的替换难度会比中低端品牌难一些，但在2023年、2024年的样子，高端智能电车替代油车的趋势将会变得非常明显。

给李斌带来信心的，除了上述的努力之外，还有来自于包邮区的数据。

据2022年11月的上险量数据，在上海市场，蔚来ET7的销量为761辆，ES7的销量为806辆，ET5的销量为681辆；奔驰11月份在上海的销量，E级为379辆，C级为763辆，GLE为240辆；同样，宝马对应的车型，在上海这个城市，在销量上也已被或正在被蔚来赶超。

在豪华车最重要的市场——浙江，蔚来已经在杭州这样的重点城市实现了突围。

11月份，蔚来在杭州交付了424辆ET7、587辆ES7、377辆ET5；奔驰E级的交付量是391辆，GLE的交付量是99辆，C级的交付量是538辆。

在当下，奔驰C、宝马3系在交付量上还有一些优势，但秦力洪指出，蔚来ET5主要的挑战是产能不足。

秦力洪认为，在2023年，蔚来ET5在销量上实现对友商竞品的超越问题不大。

显然，在包邮区市场上所呈现出来的积极信号，是李斌打赢同级燃油车替代之战的信心来源之一。

智能电车决战

对于李斌而言，蔚来不仅要打赢对油车的战争，更重要的是，要在即将到来的智能电车决战中取得成功。

2022年11月25日，是蔚来成立八周年，李斌在内部发表讲话。

在讲话中，李斌指出，2024年、2025年是智能电动车的决赛阶段，在那个时候，如果掉到第二方阵，再想追上第一方阵，基本上没有可能。

在李斌看来，如果掉到第二方阵，相当于“苟且偷生”，这是不能接受的。

对于百年汽车产业而言，事实上存在着电动化和智能电动化两轮革命性的产品更迭：

电动化：时间段大概从2008年到2027年，主要是电车对油车进行替代。

智能电动化：时间段大概从2023年到2030年，主要是智能电车对普通电车进行替换。

当下，正处于电车对油车替换的早期大众阶段，而智能电车对普通电车的替换，其时间窗口正在打开。

蔚来一方面需要和BBA们打一场电车替代油车之战，同时，需要准备和更加强悍的对手开打智能电车之战。

这些浮出水面的对手包括：

2022年，华为进入战局；

2023年，集度进入战局；

2024年，小米进入战局；

2025年，最迟2026年，苹果将会进入战局。

此外，还会有一些实现了数字化转型的传统车企，参与智能电车对普通电车替换的竞争。

在智能电车替代普通电车这个阶段，规模效应将会和电车替代油车阶段完全不同。

在电动化阶段，车企尽管售出很多电车，但这些电车和油车相比，主要区别在于动力总成，车型产品因智能化程度不高，而难以形成因规模数据带来的网络效应。

在智能电动化阶段，智能电车有着强大的高性能计算平台、丰富的传感器、卓越的智驾能力，并在空间互联网方面有应用的萌芽。

由于BOM成本方面的原因，智能电车的普及将会从高到低，价格将会从30万元以上，逐步进入20万元-30万元和20万元以内这些价位区间。

和普通电车相比，智能电车的规模效应更显著，庞大车队所带来的数据，将会快速改善智能驾驶、智能空间、AI等方面的用户体验。

这也是为何，李斌认为，在智能电车决战阶段，一旦掉出第一方阵就很难再追上。

在电车替换油车阶段，电动化供应链和成本能力很重要。

在智能电车替换普通电车阶段，不仅电动化供应链和成本能力重要，智能化供应链也将变得非常关键，规模和数据效应在竞争中的战略意义将会更加显著。

在智能电车替换普通电车阶段，参与竞争的企业将会武装到牙齿，智能电车决赛，本质上是一场发生在巨人之间的激烈搏杀。

李斌认为，蔚来基本上已经获得了智能电车决赛的资格。

鉴于此，很多当下蔚来的战略决策，都是为了迎接智能电车的决赛而提前做出的准备工作。

李斌认为，在智能电动化阶段，机会成本才是最大的成本。

汽车产业，是一个产品周期达3年的产业，一个企业，如果在3年之前不进行技术和产品的饱和投入，3年之后需要时，就会毫无办法。

所以，蔚来会自研电池。

李斌认为，鉴于电池占到BOM成本的40%，如果不自研电池，20万元左右的车型很难有成本竞争力。

所以，蔚来会自研芯片，可能不仅是AI芯片，也包括功率半导体和MCU。

李斌认为，如果车用MCU（模组控制单元）可以通过归类减少种类，将不仅是解决芯片波动的问题。比如某一个通用MCU单车用20颗，就具备了自研的价值。当年产100万辆车时，这一颗自研的MCU用量就会达到2000万颗，从而显著优化成本。“我做事的原则，需要花的钱坚决花，不需要花的钱一分钱都不花。”

所以，蔚来会自研电驱动模块、自研空悬、自研座椅……

显然，在研发上，蔚来采取了更极致的垂直研发策略。

在智能电车产品属性发生激烈变化的阶段，对那些影响汽车产品用户体验的关键零部件进行更加深度的垂直研发，在功能落地上会更加敏捷。

2022年Q3，蔚来研发投入为29.45亿元，2022年1-9月，该公司累计研发投入为67亿元。2022年全年，蔚来的研发投入预计将会达到100亿元。

在2021年，所有中国企业研发投入排行榜中，比亚迪的研发投入为106亿元，排在第17位，中国电信的研发投入为95.6亿元，排在第18位。

在2022年，蔚来的研发投入，在所有中国企业的排名中，预计会在20名左右。

在2023年，蔚来的研发投入，有机会进入所有中国企业研发投入排行榜的前10名。

在另一方面，蔚来在规模上进行全面布局。

在20-30万元价位区间，蔚来将会推出内部代号为阿尔卑斯的第二品牌，该品牌首款车型预计会在2024年下半年量产交付。

在国际市场布局上，到2025年，蔚来计划进入全球25个国家销售汽车，这25个国家将包含美国市场。

李斌坦言，蔚来的全球化战略，不打算在一开始的时候就期待有所收获，而是做了5-10年的长期计划。

多品牌和国际化布局的背后，关键词是规模。

这些，都是蔚来为了打赢智能电车决战而做出的布局。

蔚来“战略之环”

蔚来凭什么可以打赢这两场战争？

该公司的“战略之环”也许可以给出部分答案，这个“战略之环”，也是李斌创建和运营蔚来的核心方法论。

蔚来战略之环的核心关键词，是用户型企业和全过程用户体验。

李斌认为，对于任何一家车企而言，做好一些单点的体验并不难，难就难在做好全过程用户体验。

蔚来的商业模式、战略和运营体系，基本上是围绕着全过程用户体验而打造。

基于全过程用户体验，蔚来的商业模式中，最与众不同和具备差异化的就是全过程用户运营思维。

李斌曾说过，蔚来用户社群，是一个Club，而蔚来产品就是这个Club的VIP Card。

围绕着全过程用户体验这个核心，蔚来运营体系划分为以下几个环节：

1.车。

他们将车拆解为智能、电动、汽车3个模块，并在技术层面上搭建了智能供应链、电动供应链和车型平台。

然而这些都是基本操作，比较难以和一些科技型友商形成差异化。

蔚来与竞品在汽车产品上的差异化，是设计和格调。

另外一个特色是非常极致的垂直研发体系。

基于全栈自研的战略，使得在一些创新功能落地方面，也许会更加敏捷。

2.服务。

服务是蔚来全过程用户体验的重要组成部分，也是该公司与友商拉开差异化的重要组成部分。

换电已成为蔚来的标签，使得该品牌车主的补能体验可以远超特斯拉。

换电基础设施也成为保护蔚来免于友商攻击的护城河。比如，对于即将入场的苹果而言，也很难在短时间之内，在补能基础设施上追上蔚来。

蔚来的服务矩阵不仅在于补能，还包括自建的维修基础设施，自建的道路救援团队，以及正在推出的驾享服务等。

这些基础设施的投资，使得无论是当下的油车竞争对手，还是未来的科技型友商，要想在短期之内跟进都非常困难。

这需要付出资金、付出时间。

3.数字化体验。

包括NIO APP、智能手机、蔚来能源云、蔚来服务云，未来还将包括蔚来应用商店。

在短期，蔚来的数字化体验和友商相比，优势并不明显，但随着时间的推移，该公司在自有内容团队上持续进行投资，终将会在数字化体验上处于有利地位。

4.超越汽车的生活方式。

这是任何一种类型的友商都很难跟进的运作方式。

它的壁垒在于：

依托庞大的硬件基础设施，这些基础设施包括NIO House、NIO Space等。

又依托庞大而又活跃的用户社群。

此外，蔚来用户生活方式运营的基石是，蔚来公司本身在底层基因和组织设置上，就是一家用户运营型企业。

蔚来福利合伙人，是蔚来将用户社群打造为生态系统的尝试。

蔚来福利合伙人，使得这些拥有蔚来的业主，为所有蔚来车主提供优质折扣服务，而蔚来拿出流量资源和积分为这些企业服务引流。

蔚来福利合伙人机制一旦形成正反馈，将会带来巨大的差异化竞争力。

一方面，具有高消费能力的蔚来车主，将会从遍布全国各地的蔚来合伙人经营的产品和服务中受益，从而会提升用户购买蔚来的意愿。

另一方面，蔚来车主的打卡，会给蔚来福利合伙人带来增量营收，会有越来越多的蔚来车主加入到蔚来福利合伙人体系。

对于那些做生意的人士而言，购买蔚来，可获得一个额外的Marketing流量池，这也将会是他们选择蔚来的理由。

这对于奔驰E级、宝马5系和奥迪A6这些商务人士之车而言，不是什么好消息。

Clean Park也不容忽视，对于蔚来而言，这不仅是生态共建平台，也是蔚来车主进行公益自驾活动的目的地。

这是一个正在成长的品牌和用户运营资产。

在运营用户方面，蔚来的探索，走在了其他车企的前面，并正在形成品牌基础设施和成为差异化的核心竞争力。

时光流逝，对于蔚来而言，业务规模和复杂度一直在改变，但服务用户、经营用户的初心和方法论一直不曾改变。

总结

不仅是蔚来，每一个车企，在百年汽车产业的变革之中，都需要同时打赢电车替代油车之战，和智能电车替代普通电车之战。

对于蔚来而言，在过去的八年，积累了一些与众不同的东西。

在用户心智层面上，他们成功地打造了一个智能电车的高端品牌。

围绕着全过程用户体验，在能力体系上，他们搭建起了车、服务、数字体验、生活方式等四个方面的支撑体系。

这个体系，尤其是在服务、生活方式两个领域，形成了差异化很强的核心竞争力。

蔚来在服务用户、经营用户。

如果你相信智能电车将会是空间互联网时代的新一代智能终端，那么，这种以汽车产品为入口的、搭建全程用户运营体系的企业，在未来获得成功的概率是比较大的。