蔚来启动组织变革：蔚来与乐道交付渠道合并，降本增效能否破局？

2025年3月，蔚来汽车启动了一场以“降本增效”为核心的组织变革风暴。这场变革的核心动作之一，是将蔚来主品牌与子品牌乐道的交付渠道合并，通过资源共享、管理精简和流程优化，试图扭转持续亏损的局面。这场变革不仅关乎蔚来的生存之战，更折射出新势力车企在规模扩张与盈利压力下的战略抉择。

一、合并动因：成本压力与效率瓶颈的双重倒逼

蔚来此次变革的直接动因是严峻的财务压力。截至2024年第三季度，蔚来已连续四个季度亏损超50亿元，而乐道品牌虽被寄予“盈利救星”的厚望，但其销量从2024年12月的10528辆骤降至2025年2月的4049辆，远未达月销2万辆的盈亏平衡目标。

成本痛点：

渠道冗余：此前蔚来与乐道采用独立运营模式，导致两套交付体系重复投入，偏远地区（如哈尔滨、银川）的销售网络尤为低效。

服务重资产：自营服务（如上门补电、代驾）和手机业务（NIO Phone）的持续亏损进一步加剧资金压力，手机业务因投资回报失衡已大幅收缩。

合并交付渠道后，蔚来通过区域总经理兼任乐道销售负责人、共享团队和物流资源，预计可削减30%以上的运营成本，并提升偏远市场的响应速度。

二、变革举措：从渠道整合到供应链重构

蔚来此次组织变革以CBU（国家业务单元）经营机制为核心，覆盖销售、供应链及售后全链条：

1. 交付渠道合并

- 自2025年2月底起，蔚来与乐道的交付团队、仓储和物流系统全面打通，哈尔滨、乌鲁木齐等地的乐道销售由蔚来区域总经理直接管理。

- 通过整合，单店人员配置从“1店3人”优化为“1人管3店”，人力成本降低60%。

2. 销售效率革命

- 新任用户运营负责人杨波推动销售考核从“试驾量、电话量”转向结果导向，废除过程指标，并通过管理层每周直播回应一线问题，使2月锁单量环比增长超1000单。

3. 供应链降本

- 2024年起，成本团队独立于采购部门，设置采购价格上限，并通过平台化设计提升零部件通用率。例如，新平台座椅成本下降10%，自研智驾芯片使单车成本降低1万元。

- 售后总仓搬迁后租金下降70%，年节省超2亿元。

三、初步成效与潜在挑战

成效显现：

交付量增长：2025年2月，蔚来全系交付13192辆，同比增长62.2%，其中乐道贡献4049辆，显示渠道合并后的短期提振效应。

效率提升：试驾量减少三分之一但锁单量上升，销售转化率显著优化。

隐忧未解：

品牌割裂风险：乐道用户仅17%知晓其与蔚来的关联，且无法共享蔚来高端服务体系，导致主品牌用户担忧资源稀释，下沉市场用户缺乏归属感。

换电模式困境：乐道L60(图片|配置|询价)与蔚来换电站兼容性不足，仅20%站点开放服务，换电效率低且成本高企，扩建压力与现金流矛盾突出。

员工管理争议：此前乐道员工因违规转卖内购车引发纠纷，暴露内部合规漏洞，合并后的团队整合可能加剧文化冲突。

四、行业启示：新势力的生存逻辑重构

蔚来的变革为行业提供了三点启示：

1. 从规模优先到效率优先：通过CBU机制和供应链透明化，蔚来试图平衡扩张速度与盈利需求，其“砍手机、找外包”的决策标志着从“用户至上”到“生存第一”的转向。

2. 技术降本与生态协同：自研芯片和平台化设计证明，核心技术掌控是降本关键；而换电站共享若能解决兼容性问题，或可形成差异化优势。

3. 品牌分层与用户运营：需明确主品牌与子品牌的定位差异，避免服务资源内耗。例如，蔚来可保留高端服务，乐道聚焦性价比与基础保障。

结语：一场关乎生死的效率革命

蔚来与乐道的渠道合并，不仅是组织架构的调整，更是新势力车企在资本退潮后的生存范式转型。正如李斌所言：“好好活着，才能让用户真正满意。” 这场变革的成败，将取决于蔚来能否在成本控制与用户体验间找到动态平衡，并为行业探索出一条可持续的高质量发展路径。若成功，或可重拾资本信心；若失败，千亿亏损的雪崩或将难以遏制。