“狂飙”，就是马斯克为团队打造的精神图腾

突围，颠覆，向来不是一蹴而就。但他希望这一切能来得更快一点。

最近，马斯克又做了一件逆世界而行的事儿。

他公开表示，特斯拉加速人类迈向可持续能源，SpaceX让人类成为多行星物种。而他自己旗下所有公司都不做抑制竞争的事，不会搞垄断，也会开放所有专利。

这对当前全球的汽车生态来说无疑是一剂强心针。在此表态之后，就有国外媒体报道称马斯克已经收到了一些车企CEO的感谢，其中就有福特CEO吉姆·法利（Jim Farley）。

汽车行业发展的百年历程，早已生成出了一套既定的开发、迭代流程。但马斯克却如一个孩童一般，在所有人都觉得应该按部就班走下去之时，从一旁跳出来，朝队伍大喊着“这不科学”。也正因为这种无畏，他甚至愿意尝试去彻底颠覆这个行业：杀入制造业，改造企业，让它们更有效率。

人们这才发现，疯狂的想法原本不可能成为现实，但它们仍然实现了。在三个月前出版的《埃隆·马斯克传》中，作者尝试着用最贴近场景的方式，还原马斯克自出生成长至今的所有关键节点。翻开书本前，你可能会以为他是传说中的那个天才与疯魔的综合体。但最后人们往往会发现，他其实并不想让自己成为众人仰望的存在。

突围，颠覆，向来不是一蹴而就。

而本文，也将更多基于特斯拉创始至今的背景，从职场、管理等角度去解析马斯克独特的做事方式及管理风格。

01 成为产品经理的CEO

特斯拉的创始期间，马斯克就在造车这件事上划分出了两道非常明显的分水岭。

第一，他想做的是真正与众不同的产品。如果说得更明确一点，应该是马斯克关注的是量产电动车这项事业的重要性，打开电动车时代的卷首，而不是其作为业务的发展潜力。因此，按部就班地依照传统车企的路线就行不通了，他需要一款可以直接卖给消费者的、颠覆想象、充满炫酷感的车。虽然擅长的是计算机软件，但马斯克曾在跑车的设计美学方面投入了大量的时间，“他们没完没了地问我，为什么我对待这辆车上每一条细微曲线的设计都如此苛刻。而我会告诉他们：‘因为我们必须让它惊艳世人。’”

第二，他重新评估了造车的所有环节。马斯克希望把对制造过程的控制权紧紧地握在手中。他认为，设计一个造车的工厂就是打造“制造机器的机器”，这件事与设计车辆本身一样重要。特斯拉的“设计——工程——制造”反馈循环让它的竞争优势真正地凸显了出来。

其中最为显著的改变，就是他把产品的设计与工程化真正结合在了一起，让设计图纸的设计师与能决定车辆制造工艺的工程师携手合作。此外，他还有一个推论：让工程师领导团队。同样，在收购推特时，他也认为推特的本质应该是一家软件工程公司，领导者必须是熟悉代码的人。

因此，在重新设计工厂时，马斯克将工程师的隔断式工位放在了装配线的角落里。他经常召集工程师同他一起在生产线上走来走去，而自己的开放式办公桌就放在装配线中间，四周没有墙壁，桌子下面有个枕头，他想过夜的时候就可以用上。情况好的时候，他甚至一天能在厂房里下100道命令。

另外值得一提的是，在马斯克创办不同企业的过程中，一直都对成本控制极为关注，不仅是因为是自己的钱，而是这对实现他的最终目标（殖民火星）来说至关重要。因而他在一开始就确定了基调，认为车企要尽可能自己生产关键部件，而不是采购独立供应商的数百个零件后再组装成一辆车，他也无时无刻地参照“第一性原理”，来质疑团队提出的购置需求。

在过去的那些攻坚时刻，马斯克都不像是一个传统概念当中的CEO。他会成为以产品经理为内核的各种角色来不断测试现有的理论体系，并利用知识来解决挑战性极大的技术问题。而为了这个终点，他甚至会破釜沉舟，让大家都无路可退。

02 风险爱好者的绝处逢生

人们总是认为，不计后果的冒险行为是管理者应该规避的，企业家应该把风险降到最低。但事实总是证明，伟大的创新者就是与风险共舞的孩子。

逢山开路，遇水搭桥，马斯克对风险的容忍度奇高，认为出什么状况都有办法补救。因此，在一次次的困难来临时，我们都会看到他遵循着 “保持快速迭代-勇于承担风险-行事风格粗暴-接受阶段性失败-再次发起尝试”这一战斗宗旨开疆拓土。

但他也曾为此而历经至暗时刻。2008年，马斯克成为特斯拉首席执行官，但金融危机和火箭发射失败的夹击让他瞬间处于崩溃边缘，甚至连工资都无法支付，“那样等于再次昭告世人‘电动车不靠谱’，可再生能源驱动的世界将永远无法实现。”

虽然最后的结果让人喜闻乐见，但也由此看到风险、机遇和败北之间的距离是如此之近。冒险不应该是盲目的，也不能因噎废食。在书中，有2页所谓的“精华”，就是马斯克会在公开场合反复提及 “五步工作法”。他非常希望能通过这一思考方式，帮助团队与其同频共振。

“五步工作法”包含了五大步骤（以下为马斯克自述）：

1.质疑每项要求。提出任何一项要求时，都应该附上提出这一要求的人。永远不要接受一项来自某个部门的要求，比如来自“法务部门”或者“安全部门”的要求。你必须知道提出这项要求的人的名字。接下来你应该质疑它，不管这个人有多聪明。聪明人提出的要求才是最危险的，因为人们不太可能质疑他们。这件事要一直做下去，即便这项要求来自我马斯克本人。质疑后，大家就要改进要求，让它变得不那么愚蠢。

2.删除要求当中所有你能删除的部分和流程，虽然你可能还得把它们加回来。事实上，你如果最后加回来的部分还不到删除部分的10%，那就说明你删减得还不够。

3.简化和优化。这应该放在第2步之后，因为人们常犯的错误就是简化和优化一个原本不应该存在的部分或者流程。

4.加快周转时间。每个流程都可以加快，但只有遵循了前三个步骤之后才能这么做。在特斯拉工厂，我错误地把很多精力花在加快生产流程上，后来我才意识到有些流程原本就应该被拿掉。

5.自动化。在内华达工厂和弗里蒙特工厂犯下的一个大错就是我一开始试图将每个步骤进行自动化改造。我们本应该先质疑所有要求，删除不必要的部分和流程，把问题筛出来、处理掉，然后再推进自动化。

当然，人的成长就是不断推翻自己的过程，对于马斯克也是如此。他对错误的产生保持审慎，因此他虽然看起来固执，但是依然会积极承担错误所造成的后果，及时转向。而这一珍贵的特质，也来源于他的灵敏直觉和对细节的极致观察。

03 “狂飙”的特种兵之旅

“狂飙”——一个在本书中出现频率很高的词汇。如果不是沉浸于书中的描述，可能很难体会到那是一种什么样的节奏。

对于这位苛刻的管理者而言，“要在工作和生活中找到一种平衡”的状态是不正确的，在聘用工程师时，他对工作态度好的定义就是“一个人渴望疯狂工作，拼命工作”。而在过去的这些年中，马斯克多次运用狂飙突进的“紧急模式”，用一个不可能完成的最后期限把大家逼到极限。这，就是狂飙的内核，即服从于狂热的紧迫感。

为了完成特斯拉每周生产5000辆车的目标，他亲自挂帅，带着一群疯狂的小伙伴每周7天、每天24小时保持集体冲锋的状态，努力去实现这个目标；为了如期开展自动驾驶日，他几乎把团队逼疯，也把自己逼到了绝境。