问界销量断崖式下跌，华为车BU如何登顶

华为深度赋能的AITO问界曾经是造车新势力中的一匹黑马，依靠金康塞力斯的背景和华为的全力支持，问界汽车一经上市就取得了巨大成功，2022年销量达到了7. 5万辆。然而，到了2023年，问界汽车的销量开始急剧下滑，形势堪忧。

这着实出乎意料，问界汽车销量急剧下滑的原因可能有多个因素。

首先，我个人认为，问界汽车在年初紧随特斯拉来了一波大降价，造成品牌调性下降。让潜在消费者觉得问界汽车一定还会降价，因此选择观望或者担心背刺。

其次，问界汽车平台老旧，没有全新的新能源汽车平台。进入2023年后，新能源市场竞争更激烈，变得更卷。

蔚来在经历产品换代的阵痛后，推出的全新ES6极具竞争力，直接引爆市场，让蔚来在今年7月突破了月销2万台的大关；小鹏今年也推出了极具战略意义的轿跑SUV小鹏G6(图片|配置|询价)，该车采用小鹏最新的扶摇800V高压平台打造，一体化压铸成型工艺，让造车成本更低。产品性能优越而定价极具性价比，成为市场爆款。到今年8月小鹏G6已实现了7000台月交付量，也让小鹏汽车的月销量连续两月重回万辆；理想汽车在今年完成了L9、L8、L7的布局，渐入佳境，在今年7月更是突破月销3.5万辆的历史大关。

再次，问界汽车营销、销售与服务问题突出。

一直关注问界汽车的客户比较清楚，问界汽车的权益政策变动频繁，导致很多潜在客户一直观望，最终许多客户被别家车企撬走。
渠道硬件参差不齐和门店分布不合理，恶性竞争不断。

问界用户中心的店面很大，装修奢华。然而，体验中心的硬件条件存在参差不齐的问题，其分布也极为不均衡。

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在经济发达和人口密集地区，门店租金高，门店空间不大，汽车与手机销售区域挤在一起，店面硬件条件一般。在欠发达和尚待开发的地区，问界体验中心的店面和装修还不错，但展车和试驾车的配备大部分不完备，甚至销售人员也无法配齐。

此外，城市核心区门店的分布过于密集，导致各经销商之间客户重叠，恶性竞争现象较为常见。

问界汽车体验中心的经销商基本来自华为终端经销商，这些经销商缺乏汽车销售经验和人员培训筛选能力，一线销售人员水平一直都是参差不齐，给用户印象和体验不佳。而问界汽车用户中心的经销商大部分来自塞力斯原有经销商，高端品牌运营和服务能力不够。

这些都导致了客户对问界汽车服务的口碑不好。问界高端品牌形象难以得到市场和客户认可。

在6月30日，AITO问界销服联合工作组正式成立，该工作组于7月1日起全面负责营销、销售、交付、服务、渠道等业务的端到端闭环管理。我想华为和塞力斯也是认识到这些问题的严重性和迫切性，采取行动积极改进。

最后，华为智能车业务投入巨大，产出太小，无法形成良性循环，合作车型定价都较贵。

华为车BU智能汽车解决方案业务研发团队已经达到7000人，累计投入高达30亿美元，而2022年，华车BU收入为20. 77亿元人民币。余成东也多次表示，汽车BU是目前华为旗下唯一没有盈利的部门。

华为车BU研发重点一直在高阶智能驾驶，相对忽视了中低阶智能驾驶。问界M5和M7的标准版的智能驾驶均搭载的是博世的系统，智能化水平一般，体验不好。

据报道，华为近期将对车BU进行核心事业和非核心事业区分等重大战略调整。其中，智能驾驶、智能座舱作为技术领先业务，但非核心事业决定战略性地缩小、优化。华为车BU对智能驾驶将会加大投入，中低阶智驾将会是华为今年的重点方向。

一直以来，与华为合作的车型定价都较高，市场表现不佳。而且目前高阶智能驾驶还不是市场刚需。随着今年中低阶智驾的推广，一定有很多车企会选择与华为合作。

综上我想说几点我了解和认识到的问题，提出几点看法或建议：

一，华为应该改变现在的经销模式，今后华为智选车体验中心只负责前端体验和销售，用户中心则取消销售权只负责后端交付、售后。此举是避免用户中心和体验中心之间抢客，恶性竞争与内耗。

问界用户中心与体验中心都具有销售权，又分属不同的老板，恶性竞争现象频现。用户中心背靠厂家，大多来自于塞力斯原有销售渠道商，相对于来源于华为终端销售渠道商的体验中心拥有更大的议价权和更丰富的销售经验。用户中心和体验中心之间存在共同的客户时，势必要去用户中心下单。这也是用户中心数量少于体验中心数倍，却能撑起问界品牌一多半销量的原因。

二，华为可引入多元投资，建设汽车销售独立门店，权责明晰。

今后，可由经销商负责建设和装修门店；车企负责提供展车和试驾车，新车库存；华为负责门店选址运营和招聘人员。这样分工明确，既能减轻渠道经营压力，也能加强华为对线下价格的管控。

根据网上信息，华为近期收了多家智选车门店的运营权，改直营模式。我觉得，这会极大挫伤经销商的积极性。一旦改直营后销量依旧没有起色，将没有经销商跟进投入。

华为想，避免线下各经销商恶性竞争和提高销售服务水平，只需将现有各门店一线销售人员接管，优化竞聘再上岗。这样由华为管控了一线人员（不再隶属经销商），就可以避免各经销商之间私下让利竞争。这比各种规则和惩罚来的有效果多了。

根据我线下探店了解，华为智选车与其它新势力品牌比较，销售的待遇都相对较低，销售人员由华为负责后，也应提高待遇标准，招聘一批高学历、高能力的人员，加强培训和管理，提高团队销售和服务能力。只有待遇高了，才能招到一批有一流的精神面貌和谈吐的高学历一线员工，与客户谈判中才有更强的信服力。温饱都解决不好，如何能认可品牌，并在公司长久做下去。

三，精细化运营。

华为上层应该成立专门的智选车营销和销售部门，聘请更多汽车营销界人才，来充实和加强营销水平，找到更好的汽车与终端销售融合的方式，不能再完全用手机销售那一套人和模式。

同时，华为要严格管控门店分布，城区不能太密集，偏远地区或城市也不能没有体验中心。这时，线上线索就成了均衡门店发展的利器，线上线索要统一筛选后，再分发。城区体验中心线下人流密集，可少分线上线索；欠发达偏远地区体验中心，线下人流稀疏，可多分线上线索。当然，也不能过度追求均衡，让门店跨几个区上门试驾和服务。这既增加门店线索跟进成本，也不能带来很好的服务和体验。

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此外，微观角度，一个门店做市场推广、网销（三垂）、直播、用户活动等都需要大团队。由华为招聘管理后，不能再如经销商一样，为了压缩成本，门店人员都配不齐，又如何带来好的品牌形象和体验服务。所有门店应该统一装修和布局，增加汽车元素，人员、展车、试驾车各种硬件物料都必须配齐。还有，要加强统一HUAWEI元素，随着华为智选车合作品牌增多，车型增加，一定要有统一的元素。华为不造车，但可以卖车，一线门店要塑造成专门汽车销售服务商形象。

四、标准化零部件供应、HUAWEI INSIDE模式和华为智选车模式深度融合统一。

华为与车企可利用现有合作工厂产能和平台技术，开发出用料相对经济，配置相对没那么丰富，智能化水平相对没那么高的经济品牌和车型。这些经济车型将只在用户中心售卖。这些经济品牌的车型也有华为背书，再借助华为智选车体验中心引流，销量一定不差，会为问界用户中心带来切实的利益。用户中心和体验中心都售卖自己专属的品牌和车型，互不竞争，相辅相成。而华为智选车高端品牌车型，随着规模效应，边际成本下降，产品将更具竞争力，销量也会呈量级增长。