李想亲述：理想汽车如何用一年做到逆转局面，突围而出

6月13日，李想微博发布长文，讲述了理想汽车如何从问界M7的巨大冲击中，通过学习和战训，逆转局势，脱颖而出。2022年7月问界M7发布，严重冲击了理想one销量。理想汽车一下就陷入生存危机中。一年后，理想汽车凭借L9、L8、L7的畅销，5月实现100亿销售收入，在造车新势力中脱颖而出。那么，李想带领的理想汽车团队是如何做到的？昨天李想的长文做出了解答。

总结起来，有以下几条：

1、驱动李想的内在动力，就两字：成长。不是外界认为的产品驱动，也不是培训界推崇的价值观驱动，当然也不是技术驱动、营销驱动。而是李想本人、公司每个员工、每个部门、公司业绩、公司组织力都要成长。

2、成长的手段：一个是学习，一个是训战。光学习不实战没有成长，只在脑袋里打飞机是没用的；光实战不学习也没有成长，很容易变成井底之蛙。

3、学习就要坦诚面对差距。被华为问界M7对标攻击不抱怨。克服情绪反应、化生死压力为学习动力。动员全公司找出差距点，全面对标学习。最高的学习状态就是向对手学习，向敌人学习！

4、实战化学习。快速学习之后，立刻应用在实战中。根据L8、L7上市节奏，根据竞争对手：问界M7、BBA、蓝山、小鹏G9，也根据上海、北京等真实目标市场，应用学到东西。建立学习-实战，实战-学习的循环。

5、基础的60分的能力，决定了组织力的差距。已经写成了书的，华为十年，二十年前的做法，BBA、比亚迪基层的已经变成简单，日常的做法，其实就是这些公司的强大组织力的基础。不用好高骛远，学会优秀公司的基础能力，足够让组织力腾飞。

从去年华为问界M7发布到现在才1年的时间。李想借助竞争对手带来的压力，让理想通过学习全面提升了组织力。这个成长速度，太恐怖了！

1年，也许你还在统一高管的思想！

1年，也许你还在犹豫，要不要学习标杆！

1年，也许你还在研究组织改进落地方案！

1年，也许你还在应对内部反弹！

1年的理想汽车，已经做到了通过毫不犹豫的学习加实战，脱胎换骨。李想本人的总结体会，从公司创始人的视角，揭示了理想汽车逆转局势，业绩暴涨的原因。特别难得，值得每一位创业者研究借鉴。

下面是李想的微博原文

很多人都问过我一个问题，理想汽车的驱动力是什么？有的企业是技术驱动，有的企业是价值观驱动，我想大部分人都会认为理想汽车是产品驱动的企业。产品驱动只是一个结果，我们核心的驱动力只有两个字：成长。理想汽车的组织使命是：掌控自己的命运，挑战成长的极限。成长才是我们的驱动力，每一个业务、每一个人才、每一个团队都要成长，不能停下来。

成长是两部分组成的闭环：一个是学习，一个是训练。学习大家都懂，训练对于一个企业而言就是商业实战，只有真正落地的实战才叫训练。光学习不实战没有成长，只在脑袋里打飞机是没用的；光实战不学习也没有成长，很容易变成井底之蛙。

2022年三季度，问界M7的发布和操盘，直接把理想ONE打残了，我们从来没遇到过这么强的对手，很长一段时间我们毫无还手之力。HW的超强能力直接让理想ONE的销售崩盘、提前停产，一个季度就亏损了十几亿，团队都被打残了，我根本就睡不着觉，我们能力实在太差，面对人家很基础的出招就崩溃了，更造成大量奋斗在一线的产品专家离职（很高兴很多同事今年又回来了，我一直觉得很对不起团队）。

不过，我认为所有人都可以作证，我们没有在任何层面抱怨过HW，我们首先承认自己是一群笨蛋，我们是如假包换的游击队小菜鸟，理想ONE的销量好只是运气，不是实力。

很快，我们就在2022年9月底的雁栖湖战略会上达成一个重要的共识，全面学习HW，学习最先进的企业，且尽快升级为矩阵型组织（人因为痛苦而改变，人因为受益而坚持，所以后面开展的大规模组织升级大家都积极配合），能够打阵地战，彻底告别游击战。我们管理团队买的HW的公开书籍，每个人都不低于十本，我们惊奇的发现，我们在产品研发、销售服务、供应制造、组织财经等方面遇到的痛不欲生的问题，人家十几年前就解决了，甚至二十年前就解决了。学！学！学！

学习到的知识，需要实战才可以成长。这里面即涉及进攻的实战，也涉及防守的实战，我们作战的目标就一个：把学习到的知识，通过实战训练，获得成长，变为能力。每一次实战，都可以验证我们学习到的知识能否变成能力，另外还可以从同行那里学到很多新的知识，这是站在外面看热闹所无法获得的。

进攻实战当然是30万元以上销量最好的BBA。我们向他们学会了怎么开4S店、怎么选址，并把获客成本降低到了商场店的1/5；我们向他们学会了不送新能源牌照的上海如何操盘，一个月就把上海的销量提升到2022年的峰值，并把操盘能力复制到北京，让没有新能源牌照的北京一季度销量也翻了四倍。我们学会了如何优化销售转化的每一个环节、每一个细节，在几个月内就把全国的转化率提升了三倍，销售人均达到了11辆/月，除了销量在增长，销售的人均收入也做到了新势力的第一，团队更加稳定了。我们通过实战，在BBA身上学到了太多东西，很多时候也感慨，二线豪华品牌如果能稍微认真学习一下BBA的基础能力，而不是天天搞什么生活方式，销量至少提升30%以上。

至于防守的实战，由于我们一直是30万以上新能源汽车销量最好的品牌，所以必然会遇到很多市场的新挑战者。我们先是面临了小鹏G9的挑战，号称30万以上消灭混动SUV，团队很认真的进行了防守的实战。通过实战，学习了小鹏G9上很多产品的优点，也总结了他们上市拖延和拉垮的原因，还专门针对理想L7重新进行了一次发布会，并且在合适的时间推出了重要的理想L7 Air车型。

接下来就是无论如何都绕不开的问界M7，我们提前停产了理想ONE（并给供应商付了10亿的赔偿，所以我们在供应商那里的口碑还不错，我们销量爬坡的时候，合作伙伴都愿意优先支持我们），提前两个月发布并交付了理想L8(图片|配置|询价)，把初步学习到的产品研发、销售服务、供应制造在内的矩阵模式进行实战，理想L8彻底接过了理想ONE峰值的销量。我们后来还专门针对智能电动车的特殊周期模式，对IPD的流程进行了一轮优化，解决了我们认为问界M7在流程上遇到的一些小问题，优化后就更好用了。

此后我们进行的防守实战还有腾势D9、智己LS7、蔚来ES7、WEY蓝山、蔚来ES6等，在每一个产品的训练实战中都学到了非常多的东西，无论是产品能力还是销售能力。其中学到最多的还真是腾势D9，比亚迪的组织能力和操盘能力和他的规模成正比，已经远胜其它企业了。

这就是从去2022年8月崩盘的4000多辆交付，一路成长到今年6月目标超过30000辆交付，一路走过来最真实的内心想法和实战成长。

无论是进攻的实战，还是防守的实战，我们其实并没有能力改变竞品们的销量，其实竞品也从来没有改变过我们的销量，我们唯一改变的是我们可以学到的更多，训练的更多，成长的更快。这很重要，因为这就是我们的驱动力。

进攻就要认真的进攻，防守就要认真的防守，认真实战的目的不是消灭竞争对手，而是确保团队要能持续的学习、持续的训练、持续的成长，不能停下来。

掌控自己的命运，挑战成长的极限。这就是我们真实的核心驱动力。

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